Weerstand in je team? - Zo ga je daar als leider mee om

Je geeft leiding aan een of meerdere teams. Merk je dat de weerstand niet spectaculair of schreeuwend luid is? Weerstand zit vaak in subtiel gedrag dat je makkelijk kunt wegzetten als 'ach, het is ook druk' of 'gevalletje miscommunicatie'.

Denk aan medewerkers die in de vergadering instemmen, maar in de praktijk vasthouden aan oude routines. Of aan iemand die bij elke verandering (of juist bij de koffiemachine) blijft wijzen op risico’s en praktische bezwaren. Soms zie je juist het tegenovergestelde: een teamlid beweegt overdreven enthousiast mee, maar pakt ondertussen geen verantwoordelijkheid binnen zijn of haar rol.

'Ben je bereid te onderzoeken wat er onder de weerstand zit?'

Let op deze weerstandsignalen: 

• Vertraging in besluitvorming - 'We hebben eerst x, y en z nodig.'
• Herhaaldelijk terugkomen op eerder genomen besluiten - 'Nog even over... hè?!'
• Cynische opmerkingen en grapjes in de wandelgangen - 'Gewoon de adem inhouden, waait vanzelf over!' 
• Daling in eigenaarschap - 'Dat is niet aan mij...' 
• Vertragen via details - 'Maar de procedure zegt dat we eerst moeten...' 
• Overdreven meebewegen - 'We gaan nu echt dit en dat en zus en zo!' (maar geen actie nemen)
• De klant krijgt de klacht - 'Tja, zo moeten we dit nu eenmaal doen mevrouw.'
• Mentaal terugtrekken / Quiet Quitting - 'Ik doe wat moet, maar meer ook niet.'
• Ziekmelden

Gallup laat in haar wereldwijde betrokkenheidsonderzoeken zien dat lage betrokkenheid ('Mijn team is zo passief, totaal ongeïnteresseerd!') vaak samenhangt met gebrek aan invloed en duidelijkheid. 

De vraag voor jou als leider is niet óf er weerstand is. De vraag is: zie je wat er werkelijk gebeurt? En ben je bereid om verder te onderzoeken welke boodschap daar onder ligt? 

Wat is jouw neiging als (team)leider als je weerstand ervaart in jouw team? Ga je nog meer verklaren, stakker sturen of vermijd je de boel juist het liefst? Op korte termijn geeft toegeven aan jouw neiging misschien rust. Op langere termijn stapelen de effecten zich op.

Zo vertraagt de beoogde verandering, verschuift informele macht naar de wandelgangen, lekt de energie weg uit het team en haakt talent uiteindelijk af.

McKinsey toont in onderzoek naar verandersucces aan dat menselijk gedrag de belangrijkste factor is in het slagen of falen van verandertrajecten. Weerstand die niet wordt besproken, ondermijnt het vertrouwen en daarmee de uitvoeringskracht van je team.

Als leider betaal je de prijs. Niet alleen in verloren tijd, energie en je eigen geloofwaardigheid. Het meest pijnlijke is misschien wel dat je de weerstand niet hebt benut in het voordeel van het systeem! 

Onder het zichtbare gedrag van jouw teamleden liggen overtuigingen (een gedachte waar je echt in gelooft). Die overtuigingen roepen emoties op. En die emoties, sturen vervolgens ons gedrag aan.

Misschien heeft jouw team eerder een reorganisatie meegemaakt waarbij beloftes niet zijn waargemaakt en hun input niet gehoord werd (autonomie). Misschien voelen medewerkers zich onvoldoende betrokken bij besluitvorming (relatie). Of ervaren ze dat hun vakmanschap wordt onderschat (competentie). En wie weet heerst er een angst om buiten de eigen comfortzone te gaan. Hier is het veilig, daar weten we nog niet wat er gaat gebeuren... 

Het belangrijkste punt is: weerstand is een uiting van betrokkenheid. 

Mensen verzetten zich zelden tegen iets waar ze niets om geven. Dat maakt weerstand paradoxaal genoeg ook een bron van informatie. Het laat zien waar waarden, krachten, behoeften en dus ook zorgen liggen.

'Weerstand is een belangrijke informatiebron.'

Maar ook geeft weerstand aan dat er een diepere angst te vinden is. We weer-staan de verandering letterlijk. Want vooruitgang willen we wel: maar zijn we ook bereid te veranderen? (Duik dieper in de angst onder de weerstand in dit artikel)

Omgaan met weerstand vraagt allereerst zelfreflectie. Waar raak jij geïrriteerd? Welke kritische vraag voelt voor jou als aanval? Wat is jouw primaire neiging bij weerstand? Hoe snel schiet je in overtuigen, verdedigen of loslaten?

Voer het gesprek over verlies en angst

Daarnaast vraagt het om het voeren van het echte gesprek. Niet alleen over doelen en planning, maar ook over verlies. Wat verandert er concreet in het werk van mensen? Wat raken ze kwijt? Waar zijn ze bang voor? Welke competenties moeten ze opnieuw ontwikkelen? En welke ruimte is daarvoor?

Door verlies en onzekerheid bespreekbaar te maken, erken je de menselijke kant van verandering. Dat vergroot de kans dat jouw teamleden zich opnieuw verbinden aan het nieuwe doel.

Effectief leiderschap bij verandering betekent niet dat je weerstand wegneemt. Het betekent dat je het serieus neemt.

Even horizontaal: Weerstand in managementteams

In dit artikel bespreken we weerstand in verticale relatie: als leider heb je iets te doen bij weerstand in jouw team(s). Maar weerstand speelt natuurlijk niet alleen in uitvoerende teams. Ook in managementteams kan verandering spanning oproepen, zeker wanneer verantwoordelijkheden verschuiven of strategie wordt herijkt.

In horizontale groepen zoals MT’s uit weerstand zich vaak in strategische discussies die blijven hangen, in het vermijden van duidelijke besluiten of in subtiele concurrentie tussen afdelingen. Patrick Lencioni beschrijft in zijn model van teamdysfuncties dat gebrek aan vertrouwen leidt tot kunstmatige harmonie. Lastige onderwerpen worden niet echt besproken, waardoor ogenschijnlijke consensus ontstaat zonder echte commitment. Check dit artikel voor meer Lenioni

Wanneer weerstand in het MT niet wordt benoemd, sijpelt die door naar de rest van de organisatie. De toon aan de top bepaalt hoe veilig het is om zorgen te uiten op de werkvloer. Wat staat je hier te doen?

Weerstand is energie. De vraag is of die energie tegen je werkt of voor je gaat werken.

Dat vraagt van jou als leider dat je vertraagt waar je instinct zegt dat je moet versnellen. Dat je luistert waar je geneigd bent om te overtuigen of strak te sturen. En het vraagt van je dat je onderscheid maakt tussen onwil en onzekerheid.

4 weerstand reflectievragen voor leiders

Wie weerstand durft te onderzoeken, vergroot zijn/haar invloed. Bijt je vast in de volgende vragen: 

1. Waar zie jij in jouw team gedrag dat je frustreert of vertraagt?

2. Heb je onderzocht wat daaronder ligt, of stuur je vooral op resultaat?

3. Welke verandering voer je momenteel door zonder het gesprek over verlies te voeren?

4. Hoe veilig is het in jouw team om het oneens te zijn met jou?

Wanneer je weerstand leert zien als signaal in plaats van obstakel, verandert jouw positie. Je gaat van duwen naar richting geven. Van controleren naar verbinden. En daarmee vergroot je de kans dat verandering niet alleen wordt ingevoerd, maar ook werkelijk wordt gedragen.

Want als er iets is waar weerstand je toegang toe geeft, dan is het dat waar jouw teamleden om geven. Dat wat op het spel staat, is ook de grootste motivatiebron. Zo krijgt werken met weerstand de vorm van een hefboom. 

Heb je na dit artikel door wat je te doen staat in het werken met weerstand? Wil je jouw eigen weerstand onderzoeken en omzetten naar effectief leiderschap? We ondersteunen leiders, (team)managers en ondernemers via de volgende routes:

• Op maat in 1-op-1 leiderschapscoaching of teamtraject.
• In de opleiding Systemisch Teamcoachen, de training Starten met Teamcoachen, leiderschapsprogramma Leiden met Lef en onze kernopleiding voor persoonlijk leiderschap: Professioneel Coachen. 

We starten met een kop koffie en sparsessie. Kom in contact voor een afspraak, we ontmoeten je graag.